一、最高管理者應確保：

a)、對兩化融合管理體系進行策劃，以滿足兩化融合的目標以及要求；

b)、對兩化融合管理體系的變更進行策劃和實施時，保持其連續性和完整性。

【理解與要點】

兩化融合管理體系策劃以兩化融合方針、目標、以及4.1為依據，其最重要的輸出是文件化的兩化融合管理體系。最高管理者是兩化融合管理體系策劃的主要責任人。

在兩化融合管理體系建立和實施的初始階段，應編制計劃并實施完整的體系策劃，依據本規范的要求，識別或建立企業兩化融合對應的過程，明確過程之間的關系、過程控制方法、過程運作所需資源以及評測與改進方法，并形成文件化的兩化融合管理體系。

在對兩化融合管理體系的變更進行策劃時，應考慮過渡期實施方案，使兩化融合管理體系在變更中和變化后能夠持續有效。

【主要障礙】

1、兩化融合具有較強的創新性和探索性，如何準確識別和建立企業兩化融合對應的過程成為其管理體系策劃中的難點。

2、兩化融合具有較強的系統性和動態性，如何有效形成并不斷完善兩化融合過程控制以及評測與改進方法需要在實踐過程中逐步探索。

【做法與經驗】

1、最高管理者組建由相關職能和層次主要領導參加的兩化融合管理體系協調推進組織，并充分發揮管理者代表的統籌協調作用，對兩化融合管理體系及其變更進行策劃。

2、在企業初次策劃兩化融合管理體系時，在不影響體系完整性的前提下，可先選擇基礎較好、需求迫切的部分作為重點，確保其符合性和有效性，先行先試，逐步提高其完善程度。

二、職責與協調溝通

最高管理者應圍繞兩化融合的方針和目標，確保相關的：

a)  業務流程職責、部門職責與崗位職責得到合理劃分、規定和溝通；

b)  業務流程職責、部門職責與崗位職責的協同機制得以確立；

c)  業務流程職責、部門職責與崗位職責得到有效執行。

【理解與要點】

最高管理者應確保圍繞兩化融合的方針和目標，以業務流程職責為牽引，梳理和調整部門職責，并將業務流程職責和部門職責落實到崗位職責，應注意跨部門業務流程銜接處的職責，避免一些與兩化融合目標緊密相關的必要過程未被納入某個部門職責、或在不同部門間引起歧義。規定的職責、權限應向相關方傳達溝通，一方面讓各方理解自身的職責和權限，以便積極、自覺地嚴格執行規定、履行職責；另一方面，明確各方與其存在接口的其他崗位的職責、權限，以加強各崗位相互配合，使體系各過程更加協調、有序、高效地運行。

企業應通過文件對這些職責進行明確規定，如果業務流程或組織架構發生變化，應及時對文件進行調整，并通知相關的職能和層次。

最高管理者應以業務驅動為主導，建立業務流程職責、部門職責、崗位職責的協調運轉機制，以確保業務流程的高效運行。

【主要障礙】

1、業務流程優化不到位，導致職責不易確定或不準確。

2、部門與層級的限制難以打破，業務流程與部門銜接處的職責難以確定。

3、崗位職責變動過程中容易引發矛盾和風險。

4、缺乏業務流程職責、部門職責與崗位職責的執行管理和考核機制。

【做法與經驗】

1、以業務驅動為主導，確立業務流程職責、部門職責和崗位職責及其協調運轉機制。

2、建立完善覆蓋業務流程職責、部門職責和崗位職責的執行管理、監督控制和績效考核機制。