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學習日本企業豐田公司的6S管理

來源/作者:網絡(如侵權,聯系刪除)     發布時間:2014-10-23     瀏覽次數:

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6S管理在很多企業應用,為何效果不甚?外行看的是熱鬧,是地物明朗有序,管理狀態清楚;而內行看的是門道,是崗位規范、運作流程明確、監控點的控制,是執行徹底的文化。
  豐田6S咨詢管理--任何一個到過豐田公司的人,大都會被豐田的員工所震撼,因為豐田的員工太不一樣了,他們工作不僅認真負責,還會著了魔似的為公司貢獻各種小“點子”,以消除工作中的各種浪費、降低制造成本。
  記得我曾經聽過這么一句話:“人們不會被你的產品感動,只會被你的員工感動。”在豐田現場,看到豐田員工那么認真地對待工作,那么投入地致力于每一個細節的改善,的確使人深受感動,或者說,只有到了現場,你才會深深地感受到豐田員工身上那種特殊的“精神狀態”。
  尤其是參觀一些豐田公司的老廠區,這種震撼感會更加強烈。在那里,豐田員工們使用的仍然是20世紀七八十年代的設備,這些設備已經使用了30多年,可就是利用這些面臨淘汰的設備,豐田制造出了具有世界品質的產品。
  對比現在中國的不少企業,特別是中國的汽車制造業。為什么中國企業的員工沒有豐田員工這么認真與專注、沒有豐田員工這么致力于為企業付出?我想,問題一定不在員工,而在于企業管理者。有什么樣的管理者,就有什么樣的員工。
  那為什么豐田會有如此大的魅力,讓它的員工如此與眾不同?豐田的培訓專家是這樣解釋的:
  豐田是從偏僻鄉村發展起來的,日本本身資源匱乏,但感謝這些困難,因為我們什么都沒有,于是我們就從員工的智慧下工夫,依靠每一個員工的智慧,豐田終于創造出了一流的產品。
  造物(產品)即造人(員工),有了人(員工),才會有物(產品),這就是豐田管理模式的入口?;蛘甙簇S田的說法,即“人財”機制。
  “人財”機制?是不是寫錯了,應當是“人才”吧?看到這兩個字,相信很多人會產生與我相同的想法。在日本豐田公司的時候,盡管豐田培訓專家事先作過解釋,但當這兩個字出現在黑板上的時候,人們在第一時間仍然是在想:“是不是寫錯了?”
  沒錯,就是“人財”!豐田專家再次明確了這兩個字的寫法,而且強調說:“人財機制是豐田管理模式的入口。”
  “人財”:向人要效益
  豐田人認為,它們的成功有很多因素,但豐田管理模式的入口只寫著簡單的兩個字,那就是“人財”。
  豐田與福特管理模式的入口完全不同,福特的管理模式入口是機器與技術,是“物財”(把產品轉化為財富),而豐田的管理模式入口是“人財”(把人的智慧轉化為財富)。
  為什么豐田要開創這種“自下而上”的“人財”機制?或者說,為什么豐田的工作方式要把管理者當成考核的對象,要如此尊重員工,強調員工的成長?要回答這一問題,要從豐田的創業歷程說起。
  豐田汽車于20世紀30年代成立,成立之初幾乎是從零開始。而那時,美國的汽車公司,如通用、福特已經非常強大了??墒蔷驮谀莻€時候,豐田人卻提出了一個口號“趕超美國”!
  如何趕超呢?設備沒有別人好,資金沒有別人多,更不要說質量與品牌了。但豐田人沒有氣餒,經過十多年的努力,到1955年,豐田終于向美國出口了第一批豐田汽車,取名為“豐田寶貝”(Toyopet)。
  可是“豐田寶貝”并沒有“趕超美國”,銷往美國的第一年,“豐田寶貝”只賣出不到1000輛。個中原因是這批車有嚴重的質量缺陷,汽車發出的噪音像卡車一樣響,內部設計也極不合理,外觀極其難看,而車燈亮度甚至暗得達不到美國加利福尼亞州的行車標準。
  “豐田寶貝”很快遭到了美國輿論的嘲諷,《華盛頓郵報》發表文章稱:“日本費盡心機遠道而來,送來的卻是20世紀20年代的外觀,30年代的質量,40年代的價格。日本汽車要闖過美國通用、福特、克萊斯勒的防線,至少還需要10年時間。”
  1957年,豐田公司把“豐田寶貝”進行重新改進后再次投放到美國市場,盡管6S咨詢在設計方面的缺陷已有重大改進,但結果卻是只有5家經銷商愿意銷售豐田汽車,全年改進后的“豐田寶貝”只售出288輛。
  更嚴重的問題是,改進后的這批豐田汽車,不僅質量并不比美國車好,而且售價竟高達2300美元,此時德國大眾公司的甲殼蟲汽車(Beetle)售價僅為1600美元。
  1959年,豐田公司將“豐田寶貝”這一車型再次改進,并重新命名為豐田皇冠(Crown),可是滯銷的局面依然不能扭轉。
  豐田放棄了嗎?沒有。豐田公司向美國市場發起了一次又一次的沖擊,失敗了,回去改進,然后再來。后來,豐田干脆把研究中心與實驗中心搬到美國。功夫不負有心人,到20世紀70年代初期,豐田基本在美國市場站穩腳跟,到中東石油危機之后,美國市場上最暢銷的車型,基本上都是豐田生產的。
  艱難的努力終于換來了“趕超美國”這一理想的實現。到2007年,豐田產銷量超過通用,成為世界第一。更令人吃驚的是,就在這一年,日本豐田公司的利潤,超過美國三大汽車公司福特、通用、克萊斯勒與德國奔馳、寶馬利潤的總和。2008年,豐田出現了公司成立70多年來的歷史性首次業績虧損,可就在這一年,它的對手通用、克萊斯勒卻宣告破產。
  是什么造就了豐田的神話?是什么讓弱小的豐田最終戰勝強大的對手?是什么讓豐田人在落后的情況下,通過半個多世紀的努力一步一步走向世界汽車制造業的頂峰,稱霸全球汽車產業?又是什么使豐田70多年保持盈利,成為全世界汽車制造業最賺錢的公司?豐田的強大究竟靠的是什么?
  豐田6S管理體系的成功,是組織文化體系的成功,是對美國式管理體系的突破。那么,我們就不能像大多數研究豐田的書籍一樣,掉入精益管理的操作細節,而是要在一個全新的高度觀察豐田,那就是找到豐田的管理模式入口在哪里。
  找到了豐田6S咨詢管理模式的入口,我們才會找到中國管理模式的入口,而找到了中國管理模式的入口,我們每一家公司才會真正找到自己的歸宿,才能把“無根”的浮躁心情平靜下來。
  
  




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