精益生產咨詢公司概述：企業出現生產異常，常常表現在產品大批返工、車間員工大量離職、設備經常損壞等方面，進而導致企業交不出貨，損害企業的形象。預防企業出現生產異常，是企業盈利的基本途徑。

 

 

生產異常處理流程

 

一、鍛煉覺知問題的能力

 

面對這么多隨時可能出現的生產異常，任何思考都是無能為力的，這叫“人算不如天算”。唯一的辦法就是隨時隨地保持覺知，快速發現問題、立馬解決問題。

 

覺知問題比解決問題更重要，如果缺乏覺知，問題就會累積，到了最后要解決的時候，我們往往無能為力。所以，覺知問題才是杜絕生產異常的關鍵。

 

很多時候，我們看到老板怒眼圓睜、青筋爆裂，員工們卻泰然處之：業務部說訂單早就下了，計劃部說早就安排計劃了，生產部說天天到倉庫領不到料，倉庫說采購沒回來，采購說一天催供應商N次。大家都說不是自己的責任，老板又不知道他們哪句是真哪句是假，最后只能無言。所以，不去覺知問題，就肯定出現問題。

 

二、隨時跟蹤訂單信息

 

很多企業不能做到敏捷生產、快速反應，很大程度上是由于自己的遲鈍所造成的，而不是客戶的原因，遲鈍又是因為不知情所致。所以，我們有必要給訂單裝上“GPS”。例如訂單下達之后，今天走到哪一步、明天走到哪一步，要一步一步地搜索，就像衛星定位搜索一樣，一下就能搜索到這個訂單在哪里、材料在哪里，一發現有問題，我們就能提前解決。

 

敏捷生產的“GPS”由以下三個部件構成：

 

1、日計劃。

 

有的企業以為我們搞日計劃是為了壓任務。早期推行日計劃的時候，有個項目組長就質疑：“生產異常太多，即使搞了也完成不了。”日計劃首先是一個覺知手段，是一個放大鏡、望遠鏡。

 

日計劃為什么有用？因為日計劃能發現生產異常，能把異常量化地反映出來。

 

（1）有了日計劃，我們就能通過與每天正常產能的比較，發現哪些地方慢了、堵了、問題有多嚴重。沒有日計劃，我們就不知道生產節奏的快慢，就誤以為一切正常。日計劃就等于每天拿放大鏡照一照，看我們的生產有沒有問題。發現問題后順藤摸瓜，特別是找到前道工序的問題，這就等于是給企業安了一個望遠鏡。

 

（2）此外，日計劃要下達到班組、機臺和個人。也就是說，日計劃在時間單位上要以天為單位做管理，在空間單位上要以人為單位做管理。

 

日計劃可以說是處理生產異常的靈魂，沒有日計劃就沒有中國式精益管理。

 

2、日備料。

 

日備料和日計劃是對應的，日計劃針對的是生管，日備料針對的是物控，即每天對物料進行管控。我們的日備料不僅是備物料，它包括該準備的一切生產資料，如設備、圖紙、人員、資料等。

 

備料是為生產做準備的。沒有備料，生產過程中總會出現這樣那樣的問題，浪費了時間，也降低了效率。

 

我們中國式精益管理的備料制由以下三塊構成：

 

（1）大備料：訂單接到以后，在進行訂單評審時就要開始備料，訂單評審后形成交期分解，確定各部門的時間節點以及主計劃，再進行物料的全面排查。

 

（2）中備料：也就是周備料、周排查。每周的計劃形成后，就馬上排查所有的物料，然后根據實際狀況做出調整，調整后再安排計劃，這樣的計劃才是可執行的計劃。

 

（3）小備料：中備料、中排查后，還要做小備料、小排查，包括日滾動排查、三天滾動排查或者五天滾動排查。滾動排查的天數可以根據企業的實際情況來定，但滾動排查的思想非常重要。

 

我們如果能夠做到大備料、中備料（周備料）、小備料（日滾動排查），物料就不可能有生產異常，企業就能在生產上快速反應了。

 

3、日協調。

 

有些問題是日計劃、日備料都查不出來的，那就面對面地問，當面對單。例如裝配車間、組裝車間每個星期跟業務部對一次單，對完后要簽字。如果不與業務部對單，很難隨時掌握客戶的情況和變化，更難追究業務部門的責任。

 

對單還包括車間跟車間對、工序跟工序對、物控跟采購對和采購跟供應商對。

 

訂單跟蹤最簡單的動作是對單、設置看板、控制交接單及日報表（以車間為單位）和召開協調會。日協調動作如果沒有這些東西相配套，往往是蒙人的，大家都在講假話，我們就無法覺知到真實狀況。

 

日計劃、日備料、日協調都是對生產狀況的覺知，它們是生產管理組合拳的前三個單元。企業首先要將這三個動作做起來，才能知道訂單卡在哪里，才能馬上對生產異常進行處理，最終才能順利而快速地出貨。