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精益生產在中國推進的現狀分析

來源/作者:網絡(如侵權,聯系刪除)     發布時間:2015-09-24     瀏覽次數:

尊敬的訪客:

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  自精益生產誕生以來,隨著中國改革開放的不斷深入,在眾多日資、臺資和歐美企業的帶動下,主動也好,被動也好,越來越多的中國企業知道了精益生產,知道了豐田生產方式,開始將精益生產掛在嘴邊,一部分企業開始摸索著推行,一部分躍躍欲試想要推行,到現在似乎已形成了一種潮流,變成了一種時髦,大家都知道精益生產好,應該推行,但什么是精益生產?如何推行?如何才算推行成功?各執一詞,眾說紛紜,五花八門!結果是推行的多、成功的少;推過的多、堅持的少;夾生的多、有效的少!
  那么到底是什么原因導致了這種結果呢?中國企業究竟應該如何推行精益生產呢?
  這幾年中,我有幸參與和主導了五十多家企業的精益生產推行過程,對精益生產推行過程的酸甜苦辣有相當深刻的體會,忍不住在此談談個人的體會和淺見,以達到拋磚引玉之效果。
  大家都知道,精益生產起源于豐田生產模式(也稱TPS,Toyota Production System),豐田公司在豐田英二和大野耐一的帶領下,經過30多年的不斷的試驗和完善,終于形成了一整套的的具有豐田特色的生產方式。依靠這套不斷完善中的生產方式,豐田取得了巨大的成功,尤其是在1973年爆發石油危機以后,日本經濟下降到負增長的狀態,豐田公司不僅獲得高于其他公司的盈利,而且與年俱增,拉大了同其他公司的距離。使日本的汽車工業迅速追上并超過了美國,產量達到了1300萬輛,占世界汽車總量的30%以上。
  為了揭開日本汽車工業成功之謎,1985年美國麻省理工學院籌資500萬美元,確定了一個名叫“國際汽車計劃”(IMVP)的研究項目。在丹尼爾.魯斯教授的領導下,組織了53名專家、學者.從1984年到1989年,用了五年時間對14個國家的近90個汽車裝配廠進行實地考察。查閱了幾百份公開的簡報和資料.并對西方的大量生產方式與日本的豐田生產方式進行對比分析,最后于1990年著出了《改變世界的機器》一書,第一次把豐田生產方式定名為LeanProduction,即精益生產方式。這個研究成果汽車業內的轟動,掀起了一股學習精益生產方式的狂潮。
  接著在1996年,經過四年的“國際汽車計劃”(IMVP)第二階段研究,著出了《精益思想》這本書?!毒嫠枷搿窂浹a了前一研究成果并沒有對怎樣能學習精益生產的方法提供多少指導的問題,而這本書則描述了學習豐田方法所必須的關鍵原則,并且通過例子講述了各行各業均可遵從的行動步驟,進一步完善了精益生產的理論體系。
  在此階段,美國企業界和學術界對精益生產方式進行了廣泛的學習和研究,提出很多觀點,對原有的豐田生產方式進行了大量的補充,主要是增加了很多IE技術,信息技術,文化差異等對精益生產理論進行完善,以使精益生產更適用性。
  精益生產在中國的主流傳播,是隨著豐田在華的合作而展開的。從1978年6月長春一汽考察團在豐田集團整整“泡”了一個半月,對豐田精益生產模式進行了全面的學習開始,到1984年天津夏利,到1988年沈陽金杯客車公司,到1990年天津津豐汽車底盤零件有限公司、天津津豐汽車傳動零件有限公司、天津豐田發動機有限公司,再到1998年的四川豐田,精益生產開始在中國的汽車行業逐步傳播、發芽、生根。
  2000年后,中國汽車市場進入競爭時代。但隨著生產規模的提升,質量的不穩定越來越突出,尤其是在合資生產中接觸了德國、美國、法國等不同的生產管理模式,中國汽車制造商開始深刻認識到精益生產在質量控制方面的優勢。
  這個時候,在激烈的市場競爭和巨大生產過剩壓力下,向豐田學習也從汽車工業向中國整個制造業展開,無論國有企業、民營企業還是外資公司,都期望通過精益生產降低浪費、提高效益,中國的精益生產學習從被動模仿進入了主動探索階段。
  此階段中國的精益生產推行進入了百花齊放,魚目混雜階段,僅從稱呼上就可見一斑:精益生產、豐田生產方式(TPS)、NPS(臺灣)、還有很多自己命名的LPS、JPS等等,大大小小的咨詢公司開始把精益生產作為專項來輔導,并陸續出現了一批以精益生產為主導業務的咨詢公司如愛波瑞、理則、3A等,專家學者們也不甘落后,各種關于精益生產的書籍也如雨后春筍般紛紛冒了出來。
  而中國的較前衛的企業家們以及他們的主管部門、領導們,也開始關注、了解、學習、探索、推行精益生產,精益生產漸漸的變成了企業的流行語,尤其是經歷了2008年金融危機后,面對不斷增加的人工成本、材料成本、越來越高的質量要求、越來越低的售價,中國的企業更多的開始關注精益生產這個降低浪費、提高效益的利器了!
  一、當前中國企業生產系統中存在的問題
  截止到目前,通過企業改制、戰略規劃、CIS系統、組織結構梳理與營銷體系設計等管理提升工作,很多中國企業基本解決了發展定位、組織運行機制、市場開拓及企業理念定位等企業發展與組織運營性的問題。但隨著中國綠色經濟的發展定位、WTO的進一步對接以及政策邊緣的逐步消失,中國企業面對著競爭日益激烈的市場。對于很多制造型企業來講,交貨拖期、庫存資金的大量占壓、產品質量不穩定、有訂單但又做不出來、生產系統效率低等等不良現象,已成為阻礙其生存和發展的致命因素。因此,從精益化管理的角度出發,很多中國制造型企業決定通過引入5S、精益生產管理與生產流程再造加強生產管理的過程控制、提高制造系統的靈活性、合理布局生產系統運行過程,提升企業市場反應速度,以整體提高企業的競爭力和盈利水平。
  通過我們的調查,中國制造型企業的生產系統存一般在以下方面存在著或輕或重的問題:
  1、基礎5S管理方面
  整理、整頓尚有欠缺,現場存在很多問題點,定置管理混亂。
  幾乎沒有目視管理,目視管理不明確,缺乏標識,物品尋找浪費時間。有問題時不能及時發現。
  標準規范化管理做得不夠,生產工作缺少標準化,作業標準不完善,標準制定不合理。
  設備維護保養機制不健全,故障較多,故障停機次數比較頻繁。
  2、 生產運營與生產現場
  部分人員生產理念落后,沒有形成以定單為中心的生產運作理念。生產統計與分析系統不完善,難以有效評估公司生產系統的狀況。生產模式造成中間在制品較大,占用了較大的資金和生產空間。色漿配置和樣品試制操作不規范,導致浪費了大量生產時間。對交貨期不斷調整,掩蓋了制造過程中的許多問題,生產中的問題不能及時暴露解決,造成系統反應速度緩慢?,F場缺乏作業標準,員工作業不規范,隨意性強,造成品質不良?,F場無標準作業管理的目視工具,管理混亂,現場物流管理缺乏標準,造成物流混亂。
  3、 品質管理方面
  品質保證體系不夠健全,部品檢查、制造檢查、QC檢查、自主檢查等檢查體系要加強。
  質量的過程控制能力較弱,造成大量的質量成本損失。
  品質的目視管理、事先品質工程診斷、預防管理、事后品質對策改善做得不夠。
  質量數據分析不徹底,無法進行作業行為改善。
  4、管理氣氛及人員能力方面:
  基層管理者的素養和管理能力有待提高,管理技術需強化掌握,特別是發現問題、解決問題、獨自處理能力。同時需要先進管理理念的培訓。需要進一步營造改善的氣候氛圍,進行環境渲染,如:員工培訓、標語口號、現況板等方法來改善環境,從員工素養提升入手,開展改善提案活動,從而使公司整體水平提升。
  二、實施5S與精益生產能夠帶來的收益
  5S與精益生產管理技術作為現代企業生產管理方法的代表,在有效實施和合理運用的前提下,能夠給國內制造型企業帶來巨大的效益和生產改善。根據我們的經驗,如果方法得當、貫徹到位的話,通過5S與精益生產的實施與開展,至少可以給中國制造型企業在以下三個方面達到預期的收益和獲利目標:
  1、 組織文化收益
  我們認為通過5S與精益生產推進工作的開展,至少應當在企業內部將以下三個方面的文化理念予以強化和深化:強化精益求精的過程質量意識,而不是檢查質量意識。很多企業以自己的質量好為自豪,但其背后的酸楚就是這種質量是靠大量的廢品作為代價的。并不是制造過程的有效控制,實現質量提高和廢品下降雙重目標。精、細、嚴,無論5S還是精益生產,都講求的是細節出效益,這對于中國傳統文化中不求甚解的習慣是一個很好的的改善。真正實現以顧客為關注焦點,很多企業認為交貨延期是一種可以接受的行為,特別是當通過與客戶溝通而讓客戶不因延期交貨發怒時,企業的生產人員更把延期交貨當成心安理得的事情了。
  2、 經濟效益收益
  另外,根據我們的研究,對于國內的很多制造型企業,通過5S與精益生產推進工作的開展,至少應當在以下幾個方面得到經濟性的收益或改善:
  質量損失降低30%, 庫存降低30%(不包括合理原材料和成品),生產周期縮短25%, 設備故障停機率降低30%.
  3、員工素質收益
  我們認為通過5S與精益生產推進工作的開展,第三個方面的收益是應當在以下幾個方面實現員工素質的提高:
  選拔出更能推動企業發展與進步的人才。
  提高整體員工精益求精的意識。
  提高員工發現問題,解決問題的能力。
  提高員工對現代管理技術的掌握與運用能力。
  養成員工規范做事和良好習慣
  當然,這一工作的開展必然會遇到很大的阻力,關鍵是要通過培訓改變員工觀念、用細致和明確的標準確定對工作的要求、用最合適的人才來擔當工作主力、用有效的激勵形成強大的推動力、最后一點是公司各級領導的重視,缺乏以上任何一點,都將使工作的執行和收益大打折扣。
  三、實施5S與精益生產的一些關鍵
  國內制造型企業要想很好的推行精益生產管理,我們認為有四個關鍵:
  1、 目標明確,既要對最終達成的目標明確,也要對中間的過程目標明確,所以要明確制定各種標準,包括效率改進標準、作業標準、狀態標準、考核標準等;
  2、 改變觀念,只有每個員工改變原有看待問題、開展工作的方法才能把工作落實到實處;
  3、 人員到位,對于此項工作,要保證誰能做事誰來做;
  4、 銜接得當,對于各部分內容要合理的銜接,避免造成基礎不牢而下一步工作難以開展,但同時也要避免浪費過多的時間而使結果最終不了了之。
  針對以上的認識,為了保證中國制造型企業精益生產項目中扎實的基礎和工作推進進度的同時實現,我們認為5S、精益生產管理和流程再造三部分可以采取交叉獨立式的項目運作方式,既把前一部分工作作為后一部分工作的基礎,同時后一部分工作的開展也是前一部分的鞏固過程。
  在開展每一部分工作時,首先要確立明確的目標,包括效率目標、質量目標和成本目標。并對影響目標達成的各種行為性因素進行系統的分析,并且以優化生產作業系統、提升公司整體運作能力為根本出發點,而不是簡單的定位于現場管理與改善。
  在此定位前提之下,首先是進行系統的員工培訓、建立完善的作業標準,使各個崗位在改進工作時能夠有章可尋。在實現標準作業同時在生產系統實現信息傳送的看板方式??窗迨蔷嫔a方式的可視部分。一方面需要有一套切合企業自己實際情況的現場管理辦法;另一方面它需要被現場的全體作業人員掌握與實施。依據中國制造型企業的具體情況,根據目標建立相應輔助系統,完善現場品質管理和TPM設備維護,導入生產改善并細化各項管理工作。因此整個項目的運作必須以最終目標作為拉動。在項目最終目標拉動運作項目的方式下,要按以下工作內容結構完成項目。
  5S與精益生產體系的建立與深化是一項實踐性極強的工作,方案中每個部分的分析、設計、實施、檢驗\調整\深化必然同時進行,另外必然是企業全體員工共同努力的結果,咨詢公司不可能代辦包辦,咨詢公司的作用在于利用自己的經驗、專業知識和特定的工作技術為企業提供經驗輔導、知識服務和意見咨詢
  三、中國企業推行精益生產存在之問題
  中國的企業改革開放前都是國營企業,體制、制度、管理不健全;改革開放后逐漸發展起來的民營企業發展歷史短、整體素質低;三資企業雖然帶來了一些國外先進的管理經驗,但大多數因文化背景差異而水土不服或消化不良。這些因素導致在中國企業推行精益生產的過程倍顯艱難,存在的問題五花八門,推行的效果參差不齊。下述就是我們在推行過程中感受較深的一些問題:
  1、推行精益生產原動力不足
  從我和我的同事們參與的精益項目中分析,目前中國企業推行精益生產的動因可以歸納為以下幾種:
 ?。?)客戶逼迫型——如一汽集團、天津津豐、廣州豐田等,此類企業大多數是汽車、摩托車制造類外資、合資企業,以及為他們配套的零部件制造商,主要歸功于豐田汽車、福特汽車等國外企業的推動和要求。
 ?。?)上級要求型——如中國南車等,隨著國企改革的不斷深化,為了提升競爭力,很多大型國企集團如兵器工業集團、南北車集團、航天科工科技集團等紛紛要求他們屬下的各級企業推行精益生產。
 ?。?) 盲目跟風型——隨著精益生產在中國企業的逐漸流行,部分企業看到別人的企業做了,我也做做看的心態,跟風而上。
 ?。?) 競爭需求型——還有部分企業在金融危機后,隨著成本的不斷提升,競爭日趨激烈,不改善就無法生存,因而選擇了推行精益生產。
 ?。?) 自動自發型——此類企業是真正的自主的希望通過精益生產的推行,不斷地降低成本、提升效率、改善企業的體質、增強公司的競爭力。
  由此可知,大多數的企業還不知精益生產是什么,少數推行中的企業中相當部分的企業也是被動的、被逼迫的、不完全認同的在完成“一項任務”,如此推行效果必然會大打折扣!
  2、以人為本?
  精益生產強調全員參與、持續改善,其成敗的關鍵還是在于參與其中的第一要素——人。
  因此我們說,想要推行成功的企業,必須是以人為本的企業!但遺憾的是大多數的企業還相差甚遠。很多企業還是把員工當作呼之即來揮之即去、取之不盡用之不竭的“打工仔”,想罵就罵、想罰就罰。不知道員工在想什么、希望什么,不知道如何培養員工、提高他們的職業素養、調動他們的積極性、開發他們的潛力,只是一味的抱怨現在的員工難招、難留、難用!
  3、急功近利、好大喜功
  精益生產的推行是一個持續改善的過程,也是一個不斷學習、不斷實踐、不斷完善的過程,國內推行豐田生產模式(TPS,也就是精益生產)的先行者一汽解放已經推行了三十多年,仍在持續的推行中。我曾任職的某臺資企業,自2001年開始推行精益生產以來,各項指標不斷改善,推行效果逐漸彰顯,至今仍然在外聘專家輔導下持續推行。部分企業成立了專門的TPS推行部門,把精益生產變成了日常的、長期的工作!但是仍有大部分的企業把精益生產的推行當成了一次運動,就像一次“大掃除”一樣,認為花上幾個月或者一年半載的時間,作些培訓、使用一些精益工具、消除一些浪費、作一些改善就好了,就精益了!總希望精益生產就像一粒神丹,服下后能夠立竿見影、藥到病除,能夠在很短的時間內產生明顯的效果!如果有效果就收兵完事,如果沒效果那就是精益生產不好用、不適合,同樣的丟到一邊!這也是許多企業推行失敗的重要原因!
  4、績效考核機制缺陷
  企業制度不健全、有制度不能落實也會影響精益生產的推行。做多做少一個樣、做好做壞一個樣、多做多錯、少做少錯、不做不錯,這種考核獎懲機制的不合理會嚴重的打擊員工的積極性,使員工對所有的改善活動都失去熱情而變為消極應付。舉例來說,我曾經輔導過一個企業,其中一部分的內容是提高裝配線的產出效率,剛開始的時候員工的積極性很高,經過努力效率有明顯的提升,但不久就發現員工的積極性降低了,效果也出現了反復,后經了解得知,因為效率提升了,員工的工資(計件)超出了年初的預算,就把員工多出的工資直接的扣掉了,如此一來,員工對改善的參與熱情就可想而知了!
  5、企業文化缺失
  企業文化就是企業成員共同的價值觀念和行為規范。是指企業在實踐中,逐步形成的為全體員工所認同、遵守、帶有本企業特色的價值觀念、經營準則、經營作風、企業精神、道德規范、發展目標的總和。
  豐田的企業文化是“以人為本”,先造人后造車!
  沃爾瑪的企業文化是——勤懇、節儉、活躍、創新。
  海爾的企業文化是一種人本的、創新的價值觀。
  我們的企業文化是什么?恐怕大多數的老總都會答不上來!
  企業文化是企業的靈魂,是推動企業發展的不竭動力。但遺憾的是,像海爾、華為等那樣形成了完整、有效、有特色的企業文化體系的企業還是鳳毛麟角,大多數的企業恐怕連什么是企業文化都還沒有搞懂,以為抄幾句口號“團結、拼搏、求實、奉獻”、掛幾幅標語、辦幾次活動,就是企業文化了!
  這種企業文化的缺失恰恰是需要全員參與、持續進行的精益生產體系的致命傷!所表現出來的現象有:認知難以統一、少數人行動多數人觀望、追求短期效益、斷斷續續忙時丟一邊、目標不一致、領導意志干預等等,這些必然會導致推行成果不佳、不深入、不長久!
  除了上述以外,還有很多問題如員工素質較低、訓練不足、過分依賴精益工具、執行力不足等等,相信大家碰到的還有更多!




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