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卓越績效市長質量獎關鍵術語(下)

來源/作者:網絡(如侵權,聯系刪除)     發布時間:2015-01-20     瀏覽次數:

企業代表榮獲卓越績效市長質量獎

二十五、知識資產(knowledge assets)『卓越績效市長質量獎關鍵術語(上)

知識資產指組織所積累的智力資源。它是以信息、創意、學識、見解、記憶、見識、認知力、技術技能和能力的形式,為組織和員工所擁有的知識。員工、軟件、專利、數據庫、文件、指南、方針和程序以及技術圖紙等都是組織知識資產的儲備庫。知識資產不只是由某個組織所掌握,它還存在于顧客、供應商和合作伙伴中。 

知識資產是組織可以應用、投資和增長的“訣竅(Know how)”。知識資產的構筑和管理是組織為利益相關者創造價值并保持其競爭優勢的關鍵要素。

二十六、領導系統(leadership system) 

領導系統是指在整個組織中領導職能是如何以正式和非正式的方式實施的,這是決策制定、溝通和實施的依據和方式。它包括決策的結構和機制,雙向溝通,領導者和管理者的選拔與培養,對價值觀、道德行為、方向和績效期望的強化。 

有效的領導系統尊重員工及其他利益相關者的能力和要求,對績效和績效改進設定高的目標。它基于組織的價值觀和對共同目標的追求,來構筑忠誠和團隊合作。它鼓勵和支持主動精神以及適當的冒險,使組織機構服從于宗旨和職能,避免決策路徑過長的指揮鏈。有效的領導系統包括了領導者自我檢查、獲取反饋并進行改進的機制。

二十七、學習(learning) 

學習是指通過評價、研究、體驗和創新來獲得新的知識和技能。在卓越績效準則中包括了兩類不同的學習,即組織的學習和個人的學習。組織的學習是通過研究開發、評價與改進循環、員工和顧客的創意和意見、最佳做法的分享以及標桿分析而實現的。個人的學習是通過教育、培訓以及促進個人成長的發展機會而實現的。 

只有融入到組織的運行中時,學習才能夠有效。學習能夠提升組織和員工的競爭優勢和可持續性。

二十八、水平(levels) 

水平是指將組織的結果和績效在特定的測量尺度上加以定位的數據信息??冃接糜谙鄬τ谶^去績效、預測績效、目標值和適宜的比較對象的評價。

二十九、測量項目和指標(measures and indicators) 

測量項目和指標是指對輸入、輸出以及過程、產品、服務和整個組織的績效加以量化的數據信息。測量項目和指標可以是單純的(一種測量的結果),也可以是復合的。 

卓越績效準則并不刻意區分測量項目和指標。但有些人士主張“指標”更適宜于描述以下的兩種情形,一是對于某種績效所做的衡量并非該績效的直接量度時(如:投訴數目是不滿的一個指標,但并非不滿的直接量度);再就是當種衡量是某些更為重要的績效的預兆時(例如,顧客滿意程度的提高可能是市場份額擴大的一個主要指標)。

三十、使命(mission) 

使命是指一個組織的整體功能。使命所回答的是“組織致力于完成的是什么”這一問題。在使命中可以界定所服務的顧客或市場、所具有的獨特能力或所應用的技術。

三十一、詳細要求(multiple requirements) 

詳細要求是指在準則的每個著重方面中所要回答的各個問題。這些問題構成了條目要求的細節。

三十二、總體要求(overall requirements)

總體要求是指準則的使用者在回答條目的核心主題時應針對的要點,它是條目要求中的最重要的特征。在準則中,每個條目的總體要求呈現為一個或多個用黑體字印刷的引導性句子。

三十三、合作伙伴(partners) 

合作伙伴是指那些與你的組織一起為了一個共同的目標或改進績效而工作的關鍵組織或個人。合作伙伴關系就是為了一個特別的目標或目的(例如,為了實現戰略目標或為了推出一個特別的產品和服務)而形成的正式安排。 

正式的合作伙伴關系通常都持續一段時間,并對合作伙伴之間各成員和相互的角色和利益有一個清楚的理解。

三十四、績效(performance) 

績效是指得自過程、產品和顧客的輸出結果,這些結果可以加以評價并與有關的目標、標準、以往的結果及其他的組織相比較??冃Э梢杂秘攧盏暮头秦攧盏闹笜诉M行表述。 

卓越績效準則中包括了四種類型的績效:1)產品;2)以顧客為關注焦點; 3)財務和市場;4)運營。 

產品績效指與對顧客很重要的產品和服務特性指標相關的績效,如產品可靠性、準時交付率、顧客驗收和使用的缺陷水平和服務響應時間。對非營利組織,可以包括計劃和項目績效,例如緊急情況下的快速反應、上門服務、多語言服務等。 

以顧客為關注焦點的績效指與顧客的感知、反應和行為方面的指標相關的績效,如顧客保留、顧客投訴和顧客調查結果。 

財務和市場績效指與成本、收入、市場地位,包括資產利用、資產增值和市場份額等方面的指標相關的績效。如投資回報率、人均增加值、債務權益比率、資產回報率、邊際利潤、預算績效、留存資金、現金周轉時間,其他的利潤和流動性指標以及市場占有率。 

運營績效指與效果、效率和責任方面的指標相關的人力資源、領導、組織和道德方面的績效,如周期時間、生產率、浪費減少、員工流失率、員工交叉培訓率、守法、財務責任、公益活動參與。運營績效的測量可以分別針對部門、關鍵過程和整個組織來進行。

三十五、卓越績效(performance excellence) 

卓越績效是一種整合化的組織績效管理方法,它能夠:

(1)為顧客和利益相關者提供不斷改進的價值,從而達成組織的可持續發展;

(2)提高組織的整體有效性和能力;

(3)促進組織的和個人的學習。

卓越績效準則為了解組織的優勢和改進機會并由此引導組織的行動方向提供了一種框架和評價工具。

三十六、績效預測(performance projections) 

績效預測是指對于未來績效的估計。預測可以是從過去績效推斷而來的,可以根據必須達到或超越的競爭者績效而確定,也可根據復雜多變的市場變化做出,還可以是未來績效的目標。預測綜合考慮了組織的改進率和變化,可用來指出何處需要實施突破性的改進或創新。因此,績效預測是一種關鍵的管理策劃工具。

三十七、過程(process) 

過程是指在組織的內部或外部為顧客(用戶)生產產品或提供服務的互相聯系的活動。一般來說,過程包括了人員、機器、工具、方法、材料和改進以某種規定的步驟或行動序列的組合。過程很少可以單獨運作,必須連同對它產生影響的其它過程一起進行考慮。在有些情況下,過程必須遵守特定的步驟,具有成文的程序和要求,其中詳細規定了測量和控制步驟。 

對于某些服務項目,特別是當顧客直接參與到服務活動中時,過程的應用是一種更通用的方式,即明確規定必須做什么,可能還會規定希望的或期望的次序。如果次序很重要時,服務中就必須包含幫助顧客理解和遵循該次序的信息。對于涉及顧客參與的服務過程,還應規定服務的提供者在處理因顧客可能出現的行動或行為而導致緊急情況時的應對指南。 

在諸如戰略規劃、研究、開發、分析等知識性工作中,過程未必會要求正式的步驟順序。在這種情況下,過程更多地意味著對圓滿完成工作的要求的總體理解,如時間安排、選項、評估和報告等,而次序或將成為其中的一項內容。 

準則的評分系統要求對組織的過程績效水平加予評價,其水平基于對組織關鍵過程的四個因素即方法、展開、學習和整合的評價而得出。

三十八、生產率(productivity) 

生產率是指有關資源使用效率的量度,盡管多用于諸如人員(勞動生產率)、機器、材料、能源、資金等單個要素,也適用于在生產產出時所使用的總資源。對總生產率的整體測量,有助于確定一個過程(或許需要權衡資源投入)之總變化后的凈效果是否是有益的。

三十九、宗旨(purpose) 

宗旨指一個組織之所以存在的根本理由。宗旨的首要作用在于激勵組織并引導其確立價值觀。宗旨通常是概括而持久的。不同行業中的組織可以有類似的宗旨,同一行業中的組織也可以有不同的宗旨。

四十、結果(results) 

結果指組織在某個卓越績效準則條目要求方面所取得的產出。從以下各方面評價結果:當前績效,相對于適當的對照者的績效,績效改進的速率、廣度和重要性,結果指標與組織的關鍵績效要求之間的關系??蓞⒁?ldquo;評分系統”的說明。

四十一、細分(segment) 

細分指組織的顧客、市場、產品線或員工的總體中的一個部分。各個細分通常具有共同的特征,這些特征在邏輯上可以加以歸類。在結果條目中,這一術語是指為了對組織績效進行有意義的分析而對結果數據的區分。用來細分顧客、市場、產品和員工的具體因素因組織而異。 

識別細分的特征,對于辨識不同的顧客、市場和員工群體的需要和期望,對于使產品、服務和計劃能夠適應這些需要和期望,具有至關重要的意義。例如,市場細分可以依據分銷渠道、業務量或所用技術來進行;員工的細分則可以依據地區、技能、需要、工作安排或職位分類等來進行。

四十二、高層領導者(senior leaders) 

高層領導者指組織的高級管理群體或團隊,一般由組織的最高領導者及直接向其報告的人員所構成。

四十三、利益相關者(stakeholders) 

利益相關者是指組織的行動和成功所影響或可能影響的所有群體,例如顧客、員工、合作伙伴、協作者、治理機構、股東、捐贈者、供應商、納稅人、管制機構、決策者、基金會、社區、專業團體等。

四十三、戰略優勢(Strategic Advantages) 

戰略優勢指那些對組織未來可能達到的成就起決定性影響的市場利益。這些優勢通常是組織優勝于當前和未來的同類產品和服務供應商的源泉??傮w來說,戰略優勢有兩個來源:(1)通過核心競爭力建立和擴展組織內在能力;(2)有戰略重要性的外部資源,這些資源通過關鍵的外部關系和合作關系而形成和起到杠桿作用。 

當認識到戰略優勢的兩個源泉,組織將會提升其獨有的內在能力,并運用其它組織的能力進行補充。有關戰略優勢、戰略挑戰及戰略目標之間的關系,請參看有關“戰略挑戰”“戰略目標”的定義,以清晰地明確組織的挑戰與優勢。

四十四、戰略挑戰(Strategic Challenges) 

戰略挑戰指施加在對組織未來可能達到的成就起決定性影響上的壓力。這些壓力通常由組織未來的與其他提供類似的產品和服務的供應商相關聯的競爭地位的驅動。外在的戰略挑戰對組織影響較大,但不是唯一的,相應地組織也會面對內在的戰略挑戰。 

外在戰略挑戰包括顧客或市場的需求或期望,產品、服務或技術的更新,財務的、社會的或其他的風險或需求;內在戰略挑戰包括組織的能力、人力或其它方面的資源。 

有關“戰略挑戰”與應對戰略挑戰而提出的“戰略目標”之間的關系,請參見戰略目標。

四十四五、戰略目標(strategic objectives) 

戰略目標指組織應對主要的變化或改進、競爭或社會事務,以及經營優勢而明確闡述的打算或對策。戰略目標通常要兼顧組織的外部和內部,涉及有關顧客、市場、產品、服務或技術方面的重要的機會和挑戰(戰略挑戰)。概括而言,戰略目標就是一個組織為了獲得并保持競爭力,且實現可持續發展所必需達成的狀態。戰略目標確立了組織的長期方向,引導著資源的分配和調整。 

有關戰略目標與行動計劃之間的關系,請參看有關“行動計劃”的定義。

四十六、可持續性(sustainability) 

可持續性是指對組織的能力的描述,既包括滿足當前的經營需要的能力,也包括具備成功應對未來的商務、市場和經營環境的敏捷性和戰略管理能力。這需要考慮到外部的和內部的因素,這些因素的特殊組合可能基于行業特征和特定組織特征。 

“可持續性”需考慮員工能力、量能、資源的有效性、技術、知識、核心競爭力、工作系統、設施及設備。另外 “可持續性”也包括能即時地或短時期內處理緊急情況的預案。 

在本標準的背景下,組織的產品和運營對社會的影響,以及組織對環境、社會和經濟系統所做的貢獻構成了組織的總體社會責任。組織對這些因素考量與否,以及考量的方式也會影響組織的可持續性。

四十七、系統的(systematic) 

系統的用于描述那些有序、可重復且應用數據和信息實現學習的方法。換言之,如果某個方法能夠評價、改進、共享,從而能實現成熟度的提高,則其即是系統的。關于這一術語的應用請參見“評分指南”。

四十八、趨勢(trends)

趨勢指顯示組織的結果的變化方向和速率的數字信息。趨勢反映了組織的績效的時間次序。 

要判別一個趨勢,通常最低要求有三個歷史的(非預測的)數據點。趨勢的時間間隔取決于所測量過程的周期時間。周期時間越短,所要求的測量越密;周期時間越長,確定趨勢所要求的時間間隔也就越長。 

準則中要求的趨勢有:顧客和員工的滿意和不滿意的數據、產品和服務績效、財務績效、市場績效、諸如周期時間和生產率的運營績效。

四十九、價值(value) 

價值指相對于其成本和可能的替代,某種產品、服務、資產或功能為人們所體會到的益處。 

組織常常借助于價值來確定各種選擇相對于其成本的益處,如各種產品和服務組合對于顧客的價值。組織需要了解不同利益相關者群體所看重的價值,并據此加以提供。這常常要求在顧客與利益相關者如員工和社區之間加以平衡。

五十、價值觀(values) 

價值觀指的是期望組織及其成員應如何做事的指導原則和行為準則。價值觀反映并強化組織所崇尚的文化。價值觀以適當的方式,支持并引導著每一位員工做決定,幫助組織實現其使命,達成其愿景。價值觀的例子包括所有往來中堅持誠信和公平;超越顧客期望;重視員工個體及其多樣性;保護環境以及每天都為卓越績效而努力等。

五十一、顧客的聲音(voice of the customer) 

顧客的聲音是組織獲取顧客相關信息的過程。獲取顧客反饋過程旨在主動持續的創新以獲取明示、未明示的和預期的顧客要求、需要和期望。其目的是實現顧客的契合。傾聽顧客的聲音可包括收集和綜合各類顧客數據,例如調查數據、重點顧客小組調查結果、保修數據、投訴數據以及影響顧客購買和契合決定的顧客數據等。

五十二、愿景(vision) 

愿景指組織所追求的未來狀態。愿景描述了組織正在向何處去,希望未來成為什么或被視為什么。

五十三、工作過程(Work Processes) 

工作過程是指組織最重要的內部價值創造過程。它們可以包括產品設計和交付、顧客支持、供應鏈管理、營業和支持過程。這一過程涉及組織的大多數員工,能為顧客、股東和利益相關者創造價值。 

組織的關鍵工作過程通常與以下要素有關:核心競爭力、與競爭者相比決定成功的因素、高層領導者認為對企業成長重要的因素。

五十四、工作系統(work systems) 

工作系統指組織的工作是如何實現。工作系統涉及到組織的員工、關鍵供應商和合作伙伴、承包商、協作者和在組織生產或提供產品、服務、業務及其支持過程的供應鏈中的其它相關方。工作系統通過對內部工作過程和外部必備資源的協調,來為顧客開發、生產和提供產品和服務,并取得市場成功。 

對工作系統的決策具有戰略性。這些決策包括保有和利用組織的核心競爭力,以及決定哪些應從組織外部取得或產生,以提高組織在其市場中的經營有效性和可持續性。

五十五、員工(Workforce) 

員工指積極參與完成組織工作的所有人員,包括了付薪員工(如:永久的、兼職的、臨時的、遠程辦公的,以及置于組織監督之下的承包制員工)和志愿者(適用時)。員工包括團隊領導者、主管和各級別的管理人員。 

五十六、員工能力(Workforce Capability) 

員工能力指組織借助其人員的知識、技能、才能和競爭力來完成組織工作的能力。能力包括建立并維持與顧客關系的能力;改革創新與轉向新技術的能力;開發新產品、服務和工作過程的能力;應對變化的商務、市場和法制要求的能力。 

五十七、員工量能(Workforce Capacity) 

員工量能指組織確保足夠的人員配置以完成組織工作過程,并成功將組織產品和服務交付予顧客的能力,包括滿足周期性或變化中需求的能力。 

五十八、員工契合度(Workforce Engagement) 

員工契合度指員工從感情上和理智上致力于完成工作、使命和愿景的程度。具有高度員工契合度的組織,通常的特點是具有一個高效執行的工作環境,在此環境下,員工被充分調動,為了顧客的利益和組織的成功竭盡全力。 

通常,當組織的成員在工作中找到個人意義和動機,或處于有益的人際關系和工作場所時,會致力于工作。一個契合的團隊得益于相互信任、安全和合作的環境、良好的溝通和信息交流、授權和工作職責。影響員工契合度的關鍵因素包括培訓和職業發展的機會、有效的認可和報酬制度、平等機會和公平待遇、家庭般的友善氛圍等。




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