我們不禁要問：豐田為什么要實施精益生產，即后來所稱的精益生產體系？其實回到前面“精益生產”的成果來看。相對于福特創造的大批量生產方式，它創造性地解決了適應市場多品種少批量產品需求帶來的切換和浪費問題，被稱為是當前工業界最佳的一種生產組織體系和方式,，一經問世即受到狂熱追捧。
　　中國的企業學習和推行“精益生產”也近20年的時間了，新益為顧問機構將“精益生產”等運營管理領域的改善提升作為主要的咨詢業務也近10年時間，在這10年的企業咨詢實踐中，對于精益生產和6S咨詢管理工具等方式方法在中國的應用有一些心得體會，在此總結一二：
　　中國工業企業推行“精益生產”的現狀
　　“精益生產”更多的是代表一種經營理念，其核心為：重新定義“價值”，旨在消除“浪費”。“精益生產”在50多年來的成功實踐中，一直以來宣稱已經被證實的成果包括：
　　☆精益生產讓生產時間減少90%
　　☆精益生產讓庫存減少90%
　　☆精益生產使生產效率提高60%
　　☆精益生產使市場缺陷減少50%
　　☆精益生產讓廢品率降低50%
　　☆精益生產讓安全指數提升50%

　　樣的成果，正是讓所有的中國工業企業都夢寐以求的結果，因此也引發中國工業企業學習引入的狂潮。但是實際在推行過程中，結果往往很不理想，究其原因，從企業的角度來講，主要歸結為以下幾點：
　　1、對精益理念認識不足，高層參與不足，缺乏整體配合。
　　很多企業高層都期待精益生產帶來的效益，但實際推行過程中高層參與不足，認為精益生產主要是生產系統的責任，甚至只是IE工程師的責任，與其它的單位無關，導致推行過程中缺乏整體配合，無法持續發揮精益的效能。
　　2、急功近利、急于求成。
　　剛認識精益生產時，都是被精益生產6S咨詢所帶來的巨大成果所震憾，認為自己的企業只要一推行，馬上就能看到類似的效果，因此恨不能‘立竿見影”，短期內就“大見成效”，缺少持久細致嚴謹的長期思想準備。而豐田公司時至今日，仍沒有停下其持續追求“精益”的腳步。
　　3、熱衷學習和應用精益技術和工具，對精益文化和理念導入投入不足
　　這跟目前大多數咨詢機構的輔導手法有一定關系，同時也是大多數企業推行精益生產難以持久深入推行的一個重要原因。企業剛剛應用某些精益技術和工具時都能明顯看到成效，但是缺少精益文化理念的建設，很快精益的成果就會被打回原形。
　　從國內咨詢機構推行的角度來看，種種原因一言以蔽之，可以概括為：忽視中日文化及企業體質的巨大差異，為推行“精益生產”而推行“精益生產”，一味比拼“正宗”手法，對工具的掌握大于對其理念的研究，熱衷于滿足客戶短時間內見到效果的渴望（這從很多機構6個月的精益生產咨詢項目案中就可見端倪），這種短時見效長時反彈的作法，對企業的危害是十分嚴重的。
　　當然還有其它的原因，但不管什么樣的原因，都讓我們這些專業從事“精益生產”的機構開始思索：中國的工業企業到底需要什么？
　　簡單而言，企業運用“精益生產”切忌生搬硬套，而應該靈活運用。比如很多人一提到要推行精益，就要追求“單件流”，但是“單件流”是否就是最高效的方式，至少現在看來還沒有哪家企業能夠給出活生生的例子，“單件流”需要強大的工序流程控制能力和物流管理能力，如果生產模式沒有足夠的支撐，貿然推行“單件流”必將造成極大的阻礙和重大損失。以五礦集團為例，其“精益生產”的推行是絕不可照搬什么“單件流”、“連續流”之類的工具的，6S咨詢與精益生產的重點一定是首當其沖地放在現場安全和設備管理上。
　　通過新益為精益流程管理，幫助企業評估流程、設計業務流程體系的架構和層次，明確關鍵的業務流程，建立流程管理機制。通過清晰的流程責任層級鑒定，推進流程的建立、維護/優化/再造、監控管理，確保流程的全生命周期的管控。