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感悟精益(下)

來源/作者:網絡(如侵權,聯系刪除)     發布時間:2011-12-13 16:29     瀏覽次數:

  改善來自于各個部門,有HR的、有采購的、有生產的、有品質部的,有研發的,還有銷售和進出口的,每個部門每年都有一張寫的密密麻麻的改善計劃。

  當做了多年的改善后,2004年,公司開始進行了大力的生產方式變革,大量導入Relay的生產模式,現在在一些生產線,可以做到裝配線的換產時間為另,LineBalance為100%,那么就可以接受不同數量的定單,哪怕只有一臺,還可以接受不同品種的定單。

  同時,公司在這個時候開始大量導入看板系統。首先,我們不斷分析價值流,從供應商到客戶,包含了供應商的生產,物流管理,自己的生產,做到了很好的均衡,供應商已經基本能對應我們快速變化的生產模式了。我們取消了大部分的來料檢驗,占總零部件數量70%左右的零部件不需要做來料檢驗(IQC)而直接送到生產線進行使用。當發現問題后,再進行相應的處理程序,實際情況是:結果讓大家很放心。在自己的生產部門,我們的豉蟲人員(一個員工,輸送物料和傳遞看板的人,美國公司叫“信息人”)不斷提出很多價值流上的浪費,然后生產自己會主動成立改善團隊進行改善,結果是每個人都受到了表彰。

  2、改善的文化建立。

  從公司建立的第一天起,讓每個人耳朵起繭的就只有兩個詞:Kaizen、Muda!

  公司的員工來自全國各地,我們的文化以及我們的教育和生活背景有很大的差異。中層以上的管理人員的改善意識將直接決定基層的改善文化;而基層人員的士氣將決定改善的推進。優秀的日本企業是創造優秀團隊的好環境,雖然我們看到關于各種團隊建立的文章和書籍,但我見到很多公司并沒有很好的方法來建立團隊,所以爭吵,推卸責任,得過且過變成了公司高層所見不到的文化。很榮幸的是,該公司從成立之初,就聯合豐田做了詳細的分析,分析中國的文化和人的心理特征。于是,公司建立了兩個管理系統,來推進改善的文化,建立優秀的團隊。

  一個管理系統是征對中高層中方管理人員的體系,叫做剝皮會(Blame-Storming),這是豐田將它自己的剝皮會管理體系幾乎原封不動的搬來了。團隊精神和改善文化,以及做事的方式,通過這個會不斷地傳遞,日復一日,常年推進。

  為了使這些中層管理者將此思想傳遞到現場基層,公司建立了SRM(SunRisingMeeting)體系,SRM體系包含了每天的生產活動,完善而健全的SRM體系文件要保證每個進公司的人都接受此教育,然后在此體系下,天天磨,天天練,天天進步。

  這兩個體系的結果是,全公司的改善文化建立起來了,團隊精神建立起來了。每個人在主動承擔責任,主動積極的與同事溝通和分享方面,做到了讓每個人都感到溫馨的地步。

  一個簡單的事例:公司工廠內有個規定,人在通道行走時,要靠右邊。而我剛到公司時,由于還沒習慣,有次就走在人行通道的中間了,一個物流人員看到我了,主動過來,微笑著和我說:XX,如果你走路的右邊的話,可能比較安全和通暢。我很不好意思的立刻回答:是,謝謝你。他回答道:沒事,我們都有很多不好,我們天天都在改善,這也是改善。

  一個復雜的例子:我們的競爭對手在大陸生產一種新產品,由于各方面的原因,一年后,產品還沒進入批量生產階段,這里有設計問題,生產技術問題。而我們,也要生產類似的新產品,通過一個20人的公司團隊,再加上一個8人日本支援,總共28人,要計劃在6個月內實現大批量生產。當時我們的運氣很不好,正好碰上美國911事件,所以日本支援人員只來了兩名,這兩名是911之前就來的,其他的后來都沒來了,但是令人興奮的是,我們通過大家的努力,從研發技術轉移,生產準備,試產、測試、小批量生產(Pilot)到大批量生產,我們僅僅用了4個月時間,而該產品一天八個小時的產值達到一千二百萬元人民幣。

  在設備方面,公司一直致力于降低設備生命周期成本的管理。

  為了使設備管理朝著以上方向改善,公司有節奏地實施了幾件事:

  1、導入經營直接型5S,這就是現在經常聽到的TPM的5S。

  雖然我們做了多年的5S,但一直沒有擴展到設備上來。一次,一個日本總部過來的專家,要改善一個設備上的問題,當他第一次把設備拆下來檢查時,把我們都叫到了設備那里,告訴我們:根據我的統計,70%以上的設備故障都是來自于這些。當我們低下頭看時,發現,設備的潤滑油不夠了,甚至干了,設備最里面的角落里,堆滿了灰塵和鐵霄。于是,這個事情成為了我們推進經營直接型5S的一個導火繩。當然,接下來的大量培訓,使我們更深刻地認識了經營直接型5S的好處以及如何推進。同樣,也是一個日本專家帶領我們推進,當一個模范區域完成后,他便回國,然后由我們自己推廣到全公司。

  這個過程,我們建立了大量的設備管理文件體系,將設備保全部門的工程師知識不斷分享給一線的管理人員和操作人員。讓他們開始主動管理自己操作的設備。我們使設備的故障次數和鼓掌間隔時間不斷地得到改善(即可靠性工程里的MTBF、MTTR)。

  這個活動,實施了快一年,才基本上算實施完成,還沒等大家停下來歇口氣,總部告訴傳來消息,公司要實施TPM!

  2、TPM的核心也是降低設備生命周期成本,提高設備總效率(OEE)。

  接下來是大量的培訓、參觀。在培訓方面,雖然很多公司在新員工入職時都曾對他說過:我們有針對員工的大量培訓。但這個公司的培訓,才讓你感到數量真正之多。平均每個人每年接受的培訓達到了50小時。

  TPM的實施需要很多年,該公司的規劃是三年,第一次TPMKickOffMeeting的時候,那種場景,不亞于一個小型運動會的開幕式??偨浝碓诖髸喜粩嗟乇硎境鰶Q心和信心,也多次承諾大力支持,甚至將預算的金額都告訴大家,惹的大家一陣驚嘆,因為我們發現金額之大,超過我們以往任何一個活動。

  這一次,從總部來了3個支援的TPM專家。按照一定的步驟和節奏,在第一年結束時,公司內一臺主要設備的MTBF延長了超過80%,而MTTR降低了超過80%。接下來的兩年,一直都是取得了非常大的進步。

  當TPM開始取得效果后,價值流變的更加順暢。產品品質、成本、交貨期得到了大大的改善。后來,公司的供應商主動邀請我們幫助他們推進TPM。

  精益生產是個長期活,但精益生產的推進也有方法可尋,而且精益生產從推動開始,就很容易在短期內看到成果。該公司的成功就證明了它的方法是不錯的,后來在我的咨詢工作中,發現很多公司的方法存在很大的問題。當然,方法很多,鄧小平同志的老話:管它白貓黑貓,抓到耗子就是好貓!

  這里,關鍵是要抓到耗子!




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