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培訓需求分析三要素

來源/作者:網絡(如侵權,聯系刪除)     發布時間:2020-01-07 11:31     瀏覽次數:

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對于中小企業而言,這樣的場景或許并不少見:企業花費了大筆的“真金白銀”,員工卻“不買賬”——報怨培訓的不是自己想要的;直線經理們卻在一旁直呼“‘人事’不干‘人事’”——花了時間和鈔票,收集了一大摞培訓記錄,除了能夠統計一個“人均受訓小時數”外,別無他用;boss沖著hr怒吼“如果把那些培訓經費拋到水里,也許都可以冒出幾個泡來,公司的培訓連‘泡’都沒得冒的!”。于是乎,hr傻傻地站在一邊哭笑不得。
企業培訓為什么會被戲稱做“無用功”抑或是“費力不討好”?仔細探究原因,直線經理的報怨也好,boss的憤怒也罷,似乎并沒有冤枉hr.因為hr壓根就不清楚企業和員工在培訓中的需求是什么?沒有弄清需求的培訓,無論它是多么的完美絕倫恐怕都難逃被員工、直線經理以及boss詬病和撻伐的厄運吧。
且看hr們是怎樣確定培訓需求的吧。通常情況下,hr們要不是弄一份如同“王媽媽裹腳般”的調查問卷發給各部門自行填報下一年度的培訓計劃;要不就是根據上年度“培訓計劃”或者到網絡上去“百度”一份所謂標桿企業的培訓計劃,充分發揮“改頭換面”的外科手術式的技能“整合”成自己的勞動成果;更有甚者干脆什么也不做,培訓市場上流行什么“課程”或者聽說哪位培訓師“有名頭”,就設法“泊”到自己的公司來培訓。如此以來,成為“人事”不干“人事”似乎也就順理成章了。
然而,中小企業究竟該怎樣來確定自己的培訓需求呢?筆者認為,在探討怎樣確定培訓需求之前,有必要澄清一下“才干、技能、知識”這三個概念及其區別。
何謂才干?蓋洛普公司認為:才干是人的一種“貫穿始終,并能產生效益的思維、感覺和行為模式”。
何謂技能?技能是回答一件工作“怎樣做”的問題,是人們可以相互傳授的各種能力。比如,對于會計,算術是一項技能;護士的技能之一則是準確地給病人注射。
何謂知識?知識就是人們知道的東西。知識有兩種,一種是“事實性的”,就是人們知道的事情;另一種是“經驗性的”,就是人們從實踐中獲得的各種理解。比如,一名會計的事實性知識是復式記賬的原則。銷售人員的事實性知識是產品的性能和功效。事實性知識是可以而且也應該通過教學來獲得。而經驗性知識略有不同,是無形的,教起來困難得多,需要總結、感悟。
那么,才干、技能、知識三者有何區別呢?其區別在于:技能和知識可以很容易地被教會,而才干則不能。在確定企業和員工的培訓需求時,hr必須要弄清楚缺的才干還是技能和知識;如果是才干的話企圖通過培訓來解決的話,無異于“南轅北轍”——因為才干是不能教受的。而企業培訓唯一可能解決問題的是技能和知識的短缺。
究竟該怎樣來確定企業的培訓需求呢?筆者認為hr可以從以下三個方面著手進行分析識別。
一、組織分析:組織分析一般應充分考慮以下方面。首先,組織戰略是否調整。企業戰略是企業發展的指向燈,同樣決定著企業的培訓需求。比如企業現行戰略是成本領先戰略的話,對員工的成本控制與成本預算的能力要求自然是企業培訓需求的來源之一。Hr只需要結合這一戰略來評估組織中哪些成員在成本控制與預算方面的技能或知識相對欠缺的,就為他量身定做相應的培訓課程就行了。其次,組織是否存在重大變革的機會,比如兼并或戰略重組。往往組織的重大變革要想順利有效地進開展,勢必要求組織及其成員具備相應的技能或知識。Hr如果能夠及時、準確地洞悉組織當下或未來的重大變革,并且對組織內部及成員是否具備相應的應對重大變革的技能或知識了如指掌的話,確定組織及其成員的培訓需求想必不會很困難吧。比如,組織擬籌備上市的話,那么組織成員那些人有過類似的操作經歷或掌握相應的技能,哪些沒有,只需hr調來相應員工的檔案看看就很清楚了,如此以來受訓對象豈不是很輕松就確定了。至于培訓內容難道不是“不言而喻”的事情嗎?再次,組織近期或未來是否引進新技術或采用新的工藝也是確定組織及其成員培訓需求的來源之一。組織分析的關鍵在于hr是否是一個“有心人”,是否具備敏銳的洞察力;當然少不了一定的專業技能。第四,組織文化的分析。企業文化是企業管理的靈魂。企業文化對組織成員具有潛移默化的影響力與引導作用。企業文化如同企業的基因,具有不可復制性。從某種程度上來說,企業文化所要求的通常是組織成員應具備的才干。根據蓋洛普公司的觀點,才干是不能傳授的,自然就無法通過培訓來解決。比如一個組織的企業文化倡導團隊文化。何謂團隊?其實團隊就是建立相互支持的氛圍,這是一種才干。遺憾的是hr們往往不遺余力地花費精力和金錢去采購、開發企圖提升團隊的培訓課程,盡管組織了一場又一場公開課或是所謂的體驗式培訓——戶外團隊熔煉的拓展訓練課,可是組織的團隊依然不盡如人意。如此這般,hr所開展的培訓效果又怎么能夠談得上好呢?!因此對組織文化進行分析的目的在于提醒hr們切不可把才干需求誤為培訓需求。
二、工作任務分析:確定培訓需求的工作任務分析,是要求hr著重分析了解組織成員欲按組織要求或標準完成其崗位工作內容和履行崗位職責所需具備什么樣的技能和知識。在這些技能和知識中,現有崗位的任職個體哪些是欠缺的或不足的?這種欠缺或不足自然就是培訓的需求來源。比如物流崗位需要具備ERP系統操作技能和知識,如果該崗位的任職人員如果正好沒有接觸過ERP系統,那么為其開展一堂有關ERP系統知識的普及與實操課程培訓才是物流崗位的需求之一。
三、人員分析:人員分析需要解決三個問題,第一是誰需要培訓?第二為什么需要培訓?第三需要什么樣的培訓?欲解決這三個問題,通常情況下需要結合組織和個體的績效管理結果來進行分析。至于誰需要培訓的問題,hr必須了解組織員哪個個體成員的績效水平不符合組織的要求便可初步弄清楚了。誠然hr們要想清晰準確地確定組織的培訓需求,還必須要深入地分析探討第二個問題即造成該個體績效不佳的具體原因是什么(換言之,為什么需要培訓)?蓋洛普公司通過對全球近200萬個崗位的優秀經理人訪談得出的結果表明:知識、技能、才干是構成績效的三個不同因素。因此導致組織或個體績效不佳的基本因素通常是組織或個體的知識缺乏,技能不足或缺乏,態度不端正,或是某項才干的缺乏。如此以來,要確定需要什么樣的培訓的問題時,hr只需要考慮與知識和技能相關的因素就行了。
經過前述三個方面的分析,將與知識、技能相關的需求整合匯總,再結合組織發展戰略,個體職業生涯規劃管理來充分考慮的話,hr們收集到的組織培訓需求勢必是一份讓員工、直線經理和boss都認可的真正的培訓需求。需求對了,培訓才具有針對性與可操作性。




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