無論怎么樣去定義設備管理，其目的都是為了滿足生產的需求。當我們期望更快速、更流暢的實現生產時，對設備管理的要求也會越來越高。要實現這個目標，要么靠設備維護管理人員的增加，要么通過技術改造、信息化手段來實現，要么通過管理優化以發揮現有人員和設備的能力。談到管理優化，就必然和考核相關聯，管理是對資源配置的優化過程，也是管理授權和監督（考核）的制定和落實。以下分三個方面來制定考核細節：

一、設備管理績效考核；

設備狀態不好，會造成對質量、生產效率、安全造成影響；換個角度來說，當質量、生產交期、安全發生問題之后，我們都將問題追究到設備上來?？梢哉f保設備就是保生產，既然這樣，我們就必須將影響設備狀態的因素全部納入考核范圍當中來，OEE（合格品率×時間效率×性能效率）就解決了這樣的問題?？己艘轿?，還要同時考慮到相關人員的，這就包含了設備的操作者、設備維修者、質量保證人員。故考核設備績效時，應當做到“四明確”：

1)          明確考核區域。確定以班組、工作單元、或設備作為一個考核單元，管理授權是考核的前提；

2)          明確考核對象。跟這個區域發生關系的人員，包含：設備操作人員、設備維修人員、質量保證人員、安全管理人員等，應該統一納入考核范圍內，只有全面考核才能將大家擰成一股繩，避免矛盾產生；

3)          明確考核數據。在離散制造業，OEE考核非常適用，但前提是要保證數據采集與運用的準確和量化，配合信息化的方式（IEM設備管理考核系統）。而對于流程性制造業（如化工行業），因為設備故障的發生通常會影響整個生產系統，故不能針對某一個單元考核OEE值，用設備故障（事故）來進行衡量，即綜合故障發生頻次和故障損失來考核。

4)          明確考核方式。設備管理水平是生產能力的體現，如果用單純罰款的方式，員工自然會趨利避害，弄虛作假、隱瞞真想，這對設備管理能力的提高是非常不利的。在不同區域，設備管理水平有高有低，通過績效排名，將其和工資掛鉤，也可折算成一定的基金發放到管理單元，也可配合掛流動紅旗等方式來激勵優秀團隊、用掛黑棋的方式來鞭笞落后團隊。切忌用罰款這種愚蠢的方式來進行績效考核，特別是對中國員工，雖然他們不輕易反抗，但用怠工的方式來應對，造成的損失將無法估量，讓企業長痛不已。

二、“魚”－設備管理能力提升的催化劑

無功不受祿，獎勵一定是和貢獻聯系在一起的。設備管理能力的提升，取決于各個考核區域設備效率的提升。設備是死物，并不能無故的提升，一定是人通過改善活動所得的結果，所以對于獎勵來說，則一定是通過項目改善活動來實現的。對于激勵在設備管理工作中的運用，可通過三個方面來實施：

1)          單點課的提煉與分享。從知識分類的角度講：技能、方法屬于隱形知識，制度、標準屬于顯性知識，用于解決問題的是隱形知識，但利于傳播的是顯性知識。單點課則是有組織的將員工的隱形知識進行提煉，使其轉換成顯性知識，并分享傳播給組織內的其它成員，一則讓好的技巧和方法（設備操作、保養、維護的技巧和方法）得以傳播，二則為組織積累源源不斷的知識財富。為激勵員工進行單點課的提煉、根據傳播范圍、應用效果，給予適當的獎勵。對組織來說，這是，撒下魚苗，收貨大魚的雙贏模式。

2)          合理化提案。企業是一個團隊，人多則辦法就多，要將員工的思想為企業所用，合理化提案是非常不錯的方式。提案一般來自6S源頭（污染源、清掃困難源、故障源、浪費源、缺陷源、事故危險源），員工想辦法，將影響設備績效的源頭加以改善，通過合理化提案進行立項解決，使設備管理水平加以提升。企業通過激勵措施，使員工處處為企業著想。

3)          瓶頸項目改善。企業存在瓶頸工序（故障多發、OEE低下……），瓶頸工作流（采購、物流、制度流程……），使設備的效率不能得以最大化產程。通過立項，想辦法解決這些技術和管理瓶頸，企業可設定一些技術和管理創新評比，以獎勵的方式，獎勵改善團隊和個人。

三、大棒－塑造“說一不二”的執行文化

罰得有法，我們認為員工會犯錯的，就如一些不守作業標準、5S不位、違反企業明文規定的，就一定得罰。但罰得有法，一定要有標準，方可服眾，可依據“燙火爐”的原則來進行（見圖：湯火爐原則）。值得注意的事，當發生設備事故時，除了犯一些明文規定，員工是明知故犯的可罰，其它的一律不可用罰的方式，而是要讓其思考對策，提出預防和糾正方案。

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